想在激烈的竞争环境存活，绝对不是依靠单一维度的竞争优势，而是成为全能型冠军，辗压竞争对手。下面就是小编给大家带来的如何优化企业的运转效率，欢迎大家阅读!
一、选择做什么。
有些人想是不是自己没抓准市场的机会，或进入一个红海市场，或生产没有需求的产品，企业的管理效率再高也没什么意义。选择决定上限，而努力只能决定下限。
二、商业模式。
想清楚我们是平台模式、产品型，还是其他类型的公司，然后分析这种模式的关键成功要素是什么，看到背后的本质，最后得出我们采取什么样的策略，怎么完成冷启动，推动整个系统运转起来。
三、企业文化。
企业文化是关于员工怎么工作的战略。大多数传统的企业家，就坚信“人性本恶”的管理理念，需要设置各种制度来监管员工，领导和员工是一种管理和被管理、奴役和被奴役的状态，背后总有一种阶级斗争的味道，管理的成本非常高。
可是坚持“以人为本”的理念的管理理论不是这样的，我们视每个员工为独立的个体，他们参与工作是他们选择来工作，他们或者喜欢这个行业，喜欢这个公司，喜欢这份工作，想参与其中，获得参与感和成就感，体现出人生的意义;或者他们为了得到自己想要的东西，愿意承受工作当中的心酸和不易。
这关乎员工最底层的认知、那些根本观念——只有他们认识到老板不是自己的衣食父母，自己不是为老板打工的，而是自己的选择，积极主动地参与到其中去，整个企业的文化才会逆转。
回到开头的问题，如果啥事都要领导盯着，又能盯得了多少个人呢?可能同时跟进3、4个人就到极限，再多整个企业的效率就会极大下降——顾及左边，就会忽略右边;顾及前后，就会忽略后面。这时信息专递是从金字塔的顶端往下流通的，然后再从底层反馈回来，如果上层不去推动，或者疏忽某个信息，整个系统就不会及时反馈，等到出问题后才会反馈到高层。
但是如果每个人主动反馈，那么信息是从现场第一时间反馈到顶层的，从之前的一对多，到现在的多对一，那么领导得到的信息就会非常及时而全面，那么就能做出高质量的决策，推动整个企业高效运转。
四、人才。
人和人有很大的区别，识人和用人是优秀管理者的基本功。有经验的管理者和别人交流几次，基本就能看清一个人——他的动机、性格、思维方式、三观、知识结构、见识、经验，知道他的优缺点，评估他合不合适自己的企业，能在企业中发挥什么作用，怎么用好他，为他设计个性化的培养方案。
优秀的管理者知道企业需要什么样的人才，心中有清晰的标准。作为管理者比较忌讳的两个问题：一是不尽最大的努力去吸引优秀的人;二是尝试去改变一个人。有些管理者有拯救、英雄主义情结;好为人师，喜欢到处装逼;或者不自信，担心招太优秀的人自己hold不住，如果企业的招聘被这样的人把持，就死翘翘了。
招聘是企业人才的入口，我们招到什么样的人进来，决定这家企业的底子。招的人越差劲，差劲的人越多，这种惯性就越大，就越难扭转。招的人素质越好，底子就越好，啥事一点就通，整个企业就具备高效运转的前提。
有时企业运作不顺畅和没建立完备的管理梯队有关。有些业务出身的创始人，在创业的初创第一个思考的问题，就是怎么把业务做起来，冲锋在一线，千方百计让企业活下来。但是等企业发展到一定阶段，才发现忘记培养一批得力的干将，所以下面的人什么事都找自己。每个人能直接影响和管理的人都是有限的，当达到一定数量之后，企业没形成管理梯队，企业就会遇到天花板。
五、职能和绩效。
为什么很多大企业的高管，空降创业公司最后水土不服呢?其中一个原因是大企业的部门职能、绩效评估，业务流程都是非常成熟的，这个系统会自动运转，管理者坐在办公室，事情就会自动找上门来。但是初创公司不是，很多时候我们必须从零开始，构建企业这个系统，可能不主动去找事情做就没事情可做。小公司想要贯彻一些东西特别难——因为人少，系统的惯性还没有形成，自己要处处以身作则，完成整个系统冷启动的过程。
像前面说的，从我们想做一家什么样的企业愿景出发，看看市场有什么机会，我们怎么定义自己——是一家什么类型的公司，得出我们的目标是什么，然后围绕目标做各个部门工作的拆解，得出部门的职能，每个人的工作内容，根据它制定考核的绩效——建立的评判的标准。
如果每个人都不知道自己要干什么，怎么判断自己好不好，做好这个事情需要哪些技能，未来应该往哪些方向提升自己，有何高效可言呢?
针对上述的第四点和第五点，我特别推荐Ram Charan、Stephen Drotter和James Noel 合著的《领导梯队》，它论述得很透彻。
优化一家企业不是一触而就的事情，在改革当中会遇到很多阻力，如克服思想的惯性，调整部门的职能，重新划分权力范围，所以在改革之前需要在内部形成共识。大多数企业死于把个人的利益凌驾于公司的利益之上。
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