有个刚入门搞互联网的叫倪原来的朋友包夜约我，除了帮他梳理了早期个人账务和公司账务混淆的困惑之外，他还抛了一个额外的问题给我：“我听一些牛X说互联网公司不要管理，但又听一些大咖又说互联网公司要管理，那么到底要不要管理?!”下面小编给大家整理互联网公司到底要不要管理资料，希望对大家有所帮助。
为什么有人说互联网公司不要管理
讲真，我认识的许多互联网创业圈的朋友们也经常持这个观点，说互联网公司不要管理，我认为这是一个伪命题，理由如下：
1 小公司真的不要太多管理套路
对于公司来说，管理通常是成本，公司做的越大，就需要越多的管理职位，现代企业，对于一个上万人的企业，如果没有一套信息化系统来支撑，公司是无法运作的，这个信息化系统当然就是成本了。
此外，人多了，就要设置更多的管理岗位，比如内控、HR、内审、战略、公关，这些职位在小公司基本是没有的，更何况像华为这样的超级航母还设置了流程管理这样的职位。
而自称自己是互联网行业的公司，其中绝大部分是小公司，10几人的公司，在公司内部，老板的管理动作是通信基本靠吼，交通基本靠走。对于员工，每个人的姓名与性取向都了如指掌，每个人每天在干什么事都历历在目，所以就没有管理的层级了，在他们的眼里，根本不要什么管理岗位，老板就是管理岗位!
2 许多搞互联网的人不懂管理
早几年，草根站长还吃香的时代，这些草根站长绝大部分都没有在大公司经历过正规管理的训练，说句不好听的，他们不懂管理，不知道管理是啥玩意，和他们谈管理，就像和太监谈高潮， 所以说互联网公司不需要管理的创业者，其实是他们自己不懂管理!
互联网公司真的不要管理吗?
那么问题来了，互联网公司真的不要管理吗?我举个我所知晓的例子。王兴的团队， 在做校内早期， 团队也基本上是10几个人，那个时代，他们管理真的是靠吼，团队基本不知道什么叫KPI、ROI、战略等高大上的名词，后来由于现金流枯竭，被陈一舟的千橡收编了，我清楚的记得当时他们的一个创始团队成员和我抱怨，卖的非常的不甘愿。
后来他们团队转战做美团 (当然中间还经历了海内、饭否) ，当他们发展到上千人时，借鉴应用了工业时代的那一套传统模式：1人带8人的金字塔管理方式， 也就是说，每个“领导”下面管理8个人，比如我是某一层领导，下面有8个人向我汇报，8个人中每个人下面还有8个人向他们汇报，对，就是这么粗暴!
那应该如何管理?
好了，说这里看官估计明白我的意思了，要不要管理，和互不互联没有毛线关系， 公司就是一个江湖，江湖上人多了，就需要有话事人，就需要管理!
1 管理的套路
按照MBA教科书上的说法，一切的管理以目标为导向，公司应该首先设立一个目标 (当然可以不断的分解目标，愿景就是一个最远大的目标) ，管理的套路就是为了实现相关的目标做以下4个步聚：计划、组织、领导握控制。
计划： 就是为了完成你的目标，要规划一步一步该怎么做，什么时间要完成什么任务。举个例子，你要完成一次搬家的任务，要涉及到人力、物力和财力，在microsoft的office里有个project的软件，在这个软件里你可以作各种时间、人力、物和财力方面的规划，这便是计划的工作。
组织： 便是为了实施你的计划，你要安排谁谁谁负责啥啥啥的工作，这些工作该如何的协调，所以你可能要设置不同的部门与岗位，这些部门和岗位分别要完成哪些工作。
领导： 由于你管理的对象是人，不是机器，如果是机器或者电脑，只要输入相关的指令就行。可是作为人，都有七情六欲，他们可能对未来会有迷惑，可能由于家里的锁事的事会影响自己的情绪，可能会觉得收入不公觉得不平衡，还可能由于女友跟隔壁老王有一腿觉得戴了绿帽就要死要活……所以你得不断的为他们打气，给他们不断的画饼：未来是美好的，我们要一起向前!
控制： 你的下属工作做的如何，你得预先告诉他负责的供应商黄鹤王八蛋可能会带着小姨子跑路，在房事进行中你得嘱咐他要记得千万要戴上003系列，在事后还得评估他这个月拉来场子的客人喝的酒够不够，这些便是控制的工作。
2 管理别人的起点是管理好自己
其实许多创业者没搞明白，以为自己是CEO了，是霸道老板了，就可以指点后宫佳丽三千人了。这些都是工业时代的套路，工业时代的管理基本是组织上授权给你的，你的下属可能会忌惮你主管、经理、总监的title。
但是新经济时代，玩法变了，作为员工，他们如果看不惯上司的行为，会拍屁股走人的，这个朝代的玩法是：我要看我的上司爽不爽了。
你要让你的下属爽，你得像开复老师所说的“做最好的自己”，先把自己管理好，你的下属不会相信你所说的，只会相信你所做的，因此管理别人的起点是首先要管理好自己。
3 时间管理的根本是管理自己的行为
那么如何管理好自己呢? 许多人提到时间管理这个概念，其实时间本身是无法管理的，因为无论你如何管理，时间都会一分一秒的过去的，时间管理的本质是管理自己的行为。
管理好自己的行为，说白了就是你自己要做到不嫖不赌不毒，一个创业型公司的天花板就是创业人了，创业人的价值观和行为会影响到整个公司的价值观和行为。
在此我深深的反醒，其实一直无法改变的就是：我经常熬夜，咳，写这篇文章又那啥了!
4 管理的权变理论
虽然管理学的套路里讲了很多正确的废话，但“管理要有权变理论”这句废话我认为是最无懈可击的：管理要根据不同的情况采取不同的方法!
的确，我们经常今天听新三板挂牌的张大富说管理应该这么做，恩，很有道理;明天又听说创业板上市的李大帅说管理应该那么做，恩，他说的好帅哦;后天又听说纳斯达克上市的隔壁老王说管理不应该你这怎么做，恩，confuse了!
对老非本人来说伤害最大的便是标杆学习了，以前研究了华为的case，作者裂墙推崇的便是华为的 “流程管理与再造”， 于是我觉得得到了真传，在70多人的公司内部推行了一套流程管理的高大上的制度。
结果未遂：
你晓得，一个10几万人公司的做法，应用到70多人公司的做法，就是一个后宫佳丽三千人的做法;
应用到只有一个老婆的屌丝做法是一样的：每天早晨起来嚷嚷“老婆，给朕穿衣服!”
5 如何做好互联网公司的早期管理
好了，最后便是给看官解决问题了，我知道我的订阅用户基本是早期创业者，像马晕、马话疼这样的大牛是永远不会看我的文章的，所以我不怕贻笑大方哈。
公司人数20人以内时
20人是一个槛，虽然管理的幅度公认的看法是8个人，针对20人以内的小公司，你要分两组，你最多只管理2、3个人 (这2、3个再管一小组) 是不科学的，20人以内你基本还能控制得住。
这个时候就是要靠人心管理了，你得竖立榜样，让大家看得到你起得比鸡早，睡得比鸡晚，大家基本上就会拼命为你卖命了。
公司人数超过20人时
你得抓紧学习计划、组织、领导和控制那一套 ，对此我要强调的是真的没必要去参加MBA这样的课程，因为太花时间了，而且学MBA的人其中是职业经理人。
但是不影响你买些MBA的课本回来自己偷偷的学习，不过学习的时候千万不能标杆学习，你得采取“权变”理论，结合自己公司的实现情况，采取一套适用自己价值观与公司规模的做法，这是一门艺术了。
此外，我还发现一个很有意思的现象，许多互联网公司，还在强调打卡、出勤，而一些传统行业却在实施很宽松的管理。比如私有化之后的戴尔，除了销售客服与流水线的员工，管理职能的员工都不打卡坐班了，一天不到公司都没有关系，没有人管你。
